萬科、龍湖，這個部門開始全面發(fā)力

我們都知道，現(xiàn)下的房地產(chǎn)市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

各家房企從之前的追求規(guī)?；涂熘苻D(zhuǎn)，到如今的提升產(chǎn)品力、銷售力和服務力，龍湖、華潤、越秀等房企紛紛刷新了自己的交付體系，以客戶需求為導向，強調(diào)全周期的交付理念。

在此背景下，客戶關(guān)系的維護和風險管控變得更加重要，曾經(jīng)在臺后的客戶關(guān)系部門，在房企的重視和客戶的關(guān)注下逐步走向前臺。

下面我們就從行業(yè)視角來看看，客戶服務的發(fā)展趨勢和全周期的客戶風控管理。（這篇文章因為某些特殊原因刪除過，今天重新編輯分享給大家）

質(zhì)量、銷售、設計類群訴均分

群訴在未來成常態(tài)

我們先來看2023年行業(yè)發(fā)生的熱點客訴事件。

特此說明，案例內(nèi)容獲取自互聯(lián)網(wǎng)，由于客戶維權(quán)投訴時只會挑對自己有利的部分，為單方面表述，內(nèi)容并非一定真實。但可以借此來了解客戶敏感點和常見的被用來炒作的瑕疵有哪些，在實際工作中就有則改之無則加勉。

下圖是2023年1-9月房地產(chǎn)行業(yè)客戶群訴維權(quán)銷量占比，藍色柱是群訴數(shù)量，綠色線是群訴數(shù)量除以權(quán)益銷售額。后面有些房企數(shù)據(jù)為0，一是因為風險管控意識強，表現(xiàn)良好，二是企業(yè)暴雷，客戶期望低，新聞傳播賣點不足，因此群訴數(shù)量少。

前面的頭部房企因為銷售體量大，所以群訴數(shù)量高是正?，F(xiàn)象。

從數(shù)據(jù)看，萬科、招商蛇口、龍湖等房企表現(xiàn)較好。

從群訴組成看，質(zhì)量類、設計類和銷售類這三類群訴基本各占1/3，不像前幾年是質(zhì)量較多，銷售次之，設計第三。

今年這三分天下的數(shù)據(jù)，是在倒逼房企去更多關(guān)注質(zhì)量、人性化設計、是否虛假宣傳，促使房企成為六邊形戰(zhàn)士，各方面都要做好。

具體來看，質(zhì)量類的客訴問題集中在帶病交付、外立面、土建、滲漏這四個方面，尤其是帶病交付和外立面這兩項的客訴量，在今年明顯增多。

設計類的高風險客訴問題集中在設計缺陷、配置低、總平、“灰改”這四方面，其中設計缺陷和減配是投訴大頭。

銷售類的客訴問題集中在交付與效果圖不一致、不當宣傳、周邊配套、不利因素、沙盤五個方面。比如對外宣傳是某某系，但在實際交付時，產(chǎn)品標準卻存在較大偏差。

可以預見的是，群訴在未來一段時間內(nèi)將成為常態(tài)。主要有以下幾個原因：

一是企業(yè)端，降本增效、風控體系不完善、客服投訴處理能力不足、工期運營節(jié)奏的持續(xù)優(yōu)化等；

二是市場端，房企為了賣得更好，在產(chǎn)品和服務上越來越卷，如果沒跟上，很有可能被維權(quán)；

三是業(yè)主端，現(xiàn)在業(yè)主維權(quán)經(jīng)驗越來越多，而若遇到同行、裝修機構(gòu)、政府人員等這些人維權(quán)，他們的專業(yè)度和動力都遠超普通業(yè)主；

四是政府端，現(xiàn)在政府強調(diào)績效考核，去年起，一些城市的客戶維權(quán)激增，政府引入了12345滿意度考核和國家信訪滿意度考核指標，考核墊底的部門會被問責；

五是媒體端，媒體端可能會導致輿情的影響裂變，媒體可能會推波助瀾。

不要低估客戶的智慧和他們?yōu)樽约籂幦?quán)利的決心，任何僥幸心理和投機取巧的行為，在事后可能會付出十倍百倍的代價，如企業(yè)投入增加、品牌名譽受損，銷售計劃打亂，客戶滿意度下降等。戳這里，了解智慧客服，助房企提升客戶滿意度

萬科、龍湖、招商

客訴風控的重要性不言而喻，接下來看看標桿房企是如何管理客訴風險的。

萬科的風控體系源于6+2步法，經(jīng)過提煉后，從設計階段、銷售階段、施工階段和交付階段對風險進行管控。因為萬科的產(chǎn)品標準化，所以在設計階段需要做的工作相對不多，重點在銷售和交付階段。

銷售階段從產(chǎn)品手冊到項目信息交底、銷售資料審核、模型審查以及不利因素等方面，萬科在這方面做得非常好。在交付階段，萬科在開放前的風險檢查和交付后的維修等方面都非常強。

圖：萬科系項目全生命周期風險預控體系

龍湖因為產(chǎn)品定位偏向中高端，所以產(chǎn)品標準化難度更高，風險無法通過標準化完全解決。所以龍湖的風險控制是通過項目啟動會和運營停止點的方式管控的。

龍湖認為項目早期風險較大，控制好早期風險就可以控制80%的風險，過程中風險逐漸降低。所以龍湖非常看重開盤前的幾個節(jié)點，大約在拿地后的一個月開定位會，拿地后60天開一階段啟動會，再隔一個月開二階段啟動會，做方案深化和施工圖評審。

招商的風控體系稱為161風控體系，將各個職能拉通，形成了1套6個節(jié)點，分為運營定位會、開盤前中期停止點、交房啟動會和交付前準備等幾個節(jié)點，每個節(jié)點的各個職能工作都進行了明確約定。

借助明源云系統(tǒng)，將風控要點植入到系統(tǒng)中，并為每個責任職能派單，每個職能點排查風險，保證整條線的無風險。通過考核牽引，推動相關(guān)部門整改問題，數(shù)據(jù)驅(qū)動，責任到人，實現(xiàn)閉環(huán)管理。戳這里，了解智慧客服

在此過程中，最重要的是體系是否能拉通和執(zhí)行，在業(yè)務端夯實風控體系，如果體系不完整，各個職能就無法落地。

關(guān)于客戶端風控，一些行業(yè)創(chuàng)新實踐值得學習借鑒。

第一點是反交底機制。各個職能需要向營銷介紹產(chǎn)品的特點，講述完畢后，讓營銷再向各個職能講解一遍，稱為反交底，以確保營銷收到的信息和他們理解的信息準確。

第二點是用平面圖將公共部位做特別展示。特別將一層平面圖公示，這樣可以規(guī)避后期對于歸家通道、入戶大堂等的一些糾紛。對于非標戶型、外立面等除了文字說明外，再做一些圖形化的提示，圖形化提示能讓業(yè)主有更直觀清晰的認知，并通過紙質(zhì)和書面形式告知業(yè)主。

另外，對于售樓處非現(xiàn)狀交付，后期作為入園通道、單元入戶大堂、物業(yè)用房、社區(qū)用房等的，需要用平面圖進行功能分區(qū)展示。

第三點是樣板間的提示標準化。許多房企不同項目的樣板間提示，在形式和內(nèi)容上都不一樣，許多讓客戶看不清楚，這無疑會埋下客訴的風險。

龍湖將樣板間提示標準化，比如入戶門口的戶型牌應該寫明名稱、簡介、平面圖、配置標準、樓層平面圖，戶內(nèi)房間需要貼多大的字體，字體大小和顏色等都已約定好。在風險較大的地方，需要單獨貼牌說明。

第四點是產(chǎn)品還原度亮燈機制。有些項目的業(yè)主經(jīng)常拿著銷售單頁和樣板間的照片與大區(qū)進行對比，所以我們需要定期對產(chǎn)品還原度進行評估，需要定期對產(chǎn)品還原度進行打分，分數(shù)分為紅黃綠三個等級，并及時采取措施。

以客戶視角做飛檢

最后和大家討論，針對目前交房維權(quán)頻發(fā)的情況，行業(yè)交付風險的管控方式存在哪些問題，主要堵點在哪里以及如何應對？

房企交付風險有三個堵點和一個挑戰(zhàn)。

第一堵點，制度標準工具不完善。沒有要硬性求一線人員告知樣板間公示和差異提示。一些新手可能沒有經(jīng)驗，不了解風險提示的重要性，或者公示位置隱蔽，業(yè)主看不到。結(jié)果就是風險提示不到位，為以后客訴留下隱患。

第二堵點，客關(guān)人員不專業(yè)。許多小伙伴們看不懂施工圖，不熟悉客戶的敏感，或只接觸過自己處理過的投訴，對沒經(jīng)手的客訴情況都不關(guān)注不了解。如果這些不懂，對市場關(guān)注不夠，在做產(chǎn)品施工圖審圖、方案評審、現(xiàn)場點評的時候，就提不出專業(yè)的觀點。

第三堵點，其他職能不配合。之前說到，做好客訴風控最重要的是體系的拉通和執(zhí)行，然而許多項目的現(xiàn)狀是，客關(guān)提出問題，其他職能卻不配合處理。

另一個挑戰(zhàn)是，抽查式的風控和掃描式的找茬。房企的風控只能做到抽查式，不可能每個房間每平米都去看，而客戶是成百上千人，掃描式的找茬，并且可能是為了找茬而找茬。所以這樣的懸殊是個非常大的挑戰(zhàn)。

應對這三個堵點和一個挑戰(zhàn)，我提煉出一個方案，從項目上管控風險，即專業(yè)化風控與風控輿情聯(lián)動的一戶一驗，以及客戶危機主動管理，在平臺上建立完美交付的評價體系。

專業(yè)化風控，指的是要有專業(yè)的人員，能夠進行標準迭代、工程、成本和設計等的體系拉通。能看懂圖紙，了解現(xiàn)場施工的工序進度，持續(xù)跟進問題、推動問題，并且能夠預警異常。

在第一部分說到，現(xiàn)在的客訴問題已經(jīng)不局限于傳統(tǒng)的墻地頂、空鼓開裂、室內(nèi)門窗、空間尺寸、入戶門等這些問題，我們必須逐戶查看是否存在貨物不對板、合同不符、違反設計規(guī)范等，及時掌握業(yè)主群、互聯(lián)網(wǎng)討論的客戶敏感點，并與輿情拉通。

另外，要區(qū)分業(yè)主中的VIP和意見領(lǐng)袖，在交付和集中檢驗時，要派遣溝通能力最強、最專業(yè)的人員去對接。交付后，對VIP和意見領(lǐng)袖，需要區(qū)別于普通業(yè)主，著重跟進。

建立有效的評價體系。我們可以參考工程飛檢分析，為什么許多房企的工程飛檢分數(shù)很高，但交付時客戶維權(quán)非常多，因為它是以建設規(guī)范視角來檢查的，而不是客戶視角。

房企在進行工程飛檢時熟悉邏輯，我們只需替換為客戶視角，將其轉(zhuǎn)化為客戶維度的指標，就能推動客關(guān)風控、維修服務和交付動作得到評價。這樣可以更精確合同、說辭、物料、承諾兌現(xiàn)以及維修指標，實現(xiàn)客觀分解。

這件事適宜項目總?cè)ネ苿雍涂己耍苿恿绕渌毮軓姾芏?。評價體系需要考核各個職能，只有項目總?cè)タ己说轿涣?，標準才能落地。這樣集團的客關(guān)可以借助這個數(shù)據(jù)，作為抓手，去評價各個城市公司和項目公司的風控情況。（本文根據(jù)公眾號《單說客關(guān)》主理人、前龍湖客戶關(guān)系總監(jiān)、德加百利（天津）科技發(fā)展有限公司負責人徐宗宣的直播分享整理而成，與大家分享了更多溝通交流、投稿，可添加微信lion202103）

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