以下文章來源于明源地產(chǎn)研究院 ,作者單余、晴
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我們都知道,現(xiàn)下的房地產(chǎn)市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
各家房企從之前的追求規(guī)?;涂熘苻D(zhuǎn),到如今的提升產(chǎn)品力、銷售力和服務力,龍湖、華潤、越秀等房企紛紛刷新了自己的交付體系,以客戶需求為導向,強調(diào)全周期的交付理念。
在此背景下,客戶關(guān)系的維護和風險管控變得更加重要,曾經(jīng)在臺后的客戶關(guān)系部門,在房企的重視和客戶的關(guān)注下逐步走向前臺。
下面我們就從行業(yè)視角來看看,客戶服務的發(fā)展趨勢和全周期的客戶風控管理。(這篇文章因為某些特殊原因刪除過,今天重新編輯分享給大家)
質(zhì)量、銷售、設計類群訴均分
群訴在未來成常態(tài)
我們先來看2023年行業(yè)發(fā)生的熱點客訴事件。
特此說明,案例內(nèi)容獲取自互聯(lián)網(wǎng),由于客戶維權(quán)投訴時只會挑對自己有利的部分,為單方面表述,內(nèi)容并非一定真實。但可以借此來了解客戶敏感點和常見的被用來炒作的瑕疵有哪些,在實際工作中就有則改之無則加勉。
下圖是2023年1-9月房地產(chǎn)行業(yè)客戶群訴維權(quán)銷量占比,藍色柱是群訴數(shù)量,綠色線是群訴數(shù)量除以權(quán)益銷售額。后面有些房企數(shù)據(jù)為0,一是因為風險管控意識強,表現(xiàn)良好,二是企業(yè)暴雷,客戶期望低,新聞傳播賣點不足,因此群訴數(shù)量少。
前面的頭部房企因為銷售體量大,所以群訴數(shù)量高是正?,F(xiàn)象。
從數(shù)據(jù)看,萬科、招商蛇口、龍湖等房企表現(xiàn)較好。
從群訴組成看,質(zhì)量類、設計類和銷售類這三類群訴基本各占1/3,不像前幾年是質(zhì)量較多,銷售次之,設計第三。
今年這三分天下的數(shù)據(jù),是在倒逼房企去更多關(guān)注質(zhì)量、人性化設計、是否虛假宣傳,促使房企成為六邊形戰(zhàn)士,各方面都要做好。
具體來看,質(zhì)量類的客訴問題集中在帶病交付、外立面、土建、滲漏這四個方面,尤其是帶病交付和外立面這兩項的客訴量,在今年明顯增多。
設計類的高風險客訴問題集中在設計缺陷、配置低、總平、“灰改”這四方面,其中設計缺陷和減配是投訴大頭。
銷售類的客訴問題集中在交付與效果圖不一致、不當宣傳、周邊配套、不利因素、沙盤五個方面。比如對外宣傳是某某系,但在實際交付時,產(chǎn)品標準卻存在較大偏差。
可以預見的是,群訴在未來一段時間內(nèi)將成為常態(tài)。主要有以下幾個原因:
一是企業(yè)端,降本增效、風控體系不完善、客服投訴處理能力不足、工期運營節(jié)奏的持續(xù)優(yōu)化等;
二是市場端,房企為了賣得更好,在產(chǎn)品和服務上越來越卷,如果沒跟上,很有可能被維權(quán);
三是業(yè)主端,現(xiàn)在業(yè)主維權(quán)經(jīng)驗越來越多,而若遇到同行、裝修機構(gòu)、政府人員等這些人維權(quán),他們的專業(yè)度和動力都遠超普通業(yè)主;
四是政府端,現(xiàn)在政府強調(diào)績效考核,去年起,一些城市的客戶維權(quán)激增,政府引入了12345滿意度考核和國家信訪滿意度考核指標,考核墊底的部門會被問責;
五是媒體端,媒體端可能會導致輿情的影響裂變,媒體可能會推波助瀾。
不要低估客戶的智慧和他們?yōu)樽约籂幦?quán)利的決心,任何僥幸心理和投機取巧的行為,在事后可能會付出十倍百倍的代價,如企業(yè)投入增加、品牌名譽受損,銷售計劃打亂,客戶滿意度下降等。戳這里,了解智慧客服,助房企提升客戶滿意度
客訴風控的重要性不言而喻,接下來看看標桿房企是如何管理客訴風險的。
萬科的風控體系源于6+2步法,經(jīng)過提煉后,從設計階段、銷售階段、施工階段和交付階段對風險進行管控。因為萬科的產(chǎn)品標準化,所以在設計階段需要做的工作相對不多,重點在銷售和交付階段。
銷售階段從產(chǎn)品手冊到項目信息交底、銷售資料審核、模型審查以及不利因素等方面,萬科在這方面做得非常好。在交付階段,萬科在開放前的風險檢查和交付后的維修等方面都非常強。
圖:萬科系項目全生命周期風險預控體系
龍湖因為產(chǎn)品定位偏向中高端,所以產(chǎn)品標準化難度更高,風險無法通過標準化完全解決。所以龍湖的風險控制是通過項目啟動會和運營停止點的方式管控的。
龍湖認為項目早期風險較大,控制好早期風險就可以控制80%的風險,過程中風險逐漸降低。所以龍湖非常看重開盤前的幾個節(jié)點,大約在拿地后的一個月開定位會,拿地后60天開一階段啟動會,再隔一個月開二階段啟動會,做方案深化和施工圖評審。
招商的風控體系稱為161風控體系,將各個職能拉通,形成了1套6個節(jié)點,分為運營定位會、開盤前中期停止點、交房啟動會和交付前準備等幾個節(jié)點,每個節(jié)點的各個職能工作都進行了明確約定。
借助明源云系統(tǒng),將風控要點植入到系統(tǒng)中,并為每個責任職能派單,每個職能點排查風險,保證整條線的無風險。通過考核牽引,推動相關(guān)部門整改問題,數(shù)據(jù)驅(qū)動,責任到人,實現(xiàn)閉環(huán)管理。戳這里,了解智慧客服
在此過程中,最重要的是體系是否能拉通和執(zhí)行,在業(yè)務端夯實風控體系,如果體系不完整,各個職能就無法落地。
關(guān)于客戶端風控,一些行業(yè)創(chuàng)新實踐值得學習借鑒。
第一點是反交底機制。各個職能需要向營銷介紹產(chǎn)品的特點,講述完畢后,讓營銷再向各個職能講解一遍,稱為反交底,以確保營銷收到的信息和他們理解的信息準確。
第二點是用平面圖將公共部位做特別展示。特別將一層平面圖公示,這樣可以規(guī)避后期對于歸家通道、入戶大堂等的一些糾紛。對于非標戶型、外立面等除了文字說明外,再做一些圖形化的提示,圖形化提示能讓業(yè)主有更直觀清晰的認知,并通過紙質(zhì)和書面形式告知業(yè)主。
另外,對于售樓處非現(xiàn)狀交付,后期作為入園通道、單元入戶大堂、物業(yè)用房、社區(qū)用房等的,需要用平面圖進行功能分區(qū)展示。
第三點是樣板間的提示標準化。許多房企不同項目的樣板間提示,在形式和內(nèi)容上都不一樣,許多讓客戶看不清楚,這無疑會埋下客訴的風險。
龍湖將樣板間提示標準化,比如入戶門口的戶型牌應該寫明名稱、簡介、平面圖、配置標準、樓層平面圖,戶內(nèi)房間需要貼多大的字體,字體大小和顏色等都已約定好。在風險較大的地方,需要單獨貼牌說明。
第四點是產(chǎn)品還原度亮燈機制。有些項目的業(yè)主經(jīng)常拿著銷售單頁和樣板間的照片與大區(qū)進行對比,所以我們需要定期對產(chǎn)品還原度進行評估,需要定期對產(chǎn)品還原度進行打分,分數(shù)分為紅黃綠三個等級,并及時采取措施。
最后和大家討論,針對目前交房維權(quán)頻發(fā)的情況,行業(yè)交付風險的管控方式存在哪些問題,主要堵點在哪里以及如何應對?
房企交付風險有三個堵點和一個挑戰(zhàn)。
第一堵點,制度標準工具不完善。沒有要硬性求一線人員告知樣板間公示和差異提示。一些新手可能沒有經(jīng)驗,不了解風險提示的重要性,或者公示位置隱蔽,業(yè)主看不到。結(jié)果就是風險提示不到位,為以后客訴留下隱患。
第二堵點,客關(guān)人員不專業(yè)。許多小伙伴們看不懂施工圖,不熟悉客戶的敏感,或只接觸過自己處理過的投訴,對沒經(jīng)手的客訴情況都不關(guān)注不了解。如果這些不懂,對市場關(guān)注不夠,在做產(chǎn)品施工圖審圖、方案評審、現(xiàn)場點評的時候,就提不出專業(yè)的觀點。
第三堵點,其他職能不配合。之前說到,做好客訴風控最重要的是體系的拉通和執(zhí)行,然而許多項目的現(xiàn)狀是,客關(guān)提出問題,其他職能卻不配合處理。
另一個挑戰(zhàn)是,抽查式的風控和掃描式的找茬。房企的風控只能做到抽查式,不可能每個房間每平米都去看,而客戶是成百上千人,掃描式的找茬,并且可能是為了找茬而找茬。所以這樣的懸殊是個非常大的挑戰(zhàn)。
應對這三個堵點和一個挑戰(zhàn),我提煉出一個方案,從項目上管控風險,即專業(yè)化風控與風控輿情聯(lián)動的一戶一驗,以及客戶危機主動管理,在平臺上建立完美交付的評價體系。
專業(yè)化風控,指的是要有專業(yè)的人員,能夠進行標準迭代、工程、成本和設計等的體系拉通。能看懂圖紙,了解現(xiàn)場施工的工序進度,持續(xù)跟進問題、推動問題,并且能夠預警異常。
在第一部分說到,現(xiàn)在的客訴問題已經(jīng)不局限于傳統(tǒng)的墻地頂、空鼓開裂、室內(nèi)門窗、空間尺寸、入戶門等這些問題,我們必須逐戶查看是否存在貨物不對板、合同不符、違反設計規(guī)范等,及時掌握業(yè)主群、互聯(lián)網(wǎng)討論的客戶敏感點,并與輿情拉通。
另外,要區(qū)分業(yè)主中的VIP和意見領(lǐng)袖,在交付和集中檢驗時,要派遣溝通能力最強、最專業(yè)的人員去對接。交付后,對VIP和意見領(lǐng)袖,需要區(qū)別于普通業(yè)主,著重跟進。
建立有效的評價體系。我們可以參考工程飛檢分析,為什么許多房企的工程飛檢分數(shù)很高,但交付時客戶維權(quán)非常多,因為它是以建設規(guī)范視角來檢查的,而不是客戶視角。
房企在進行工程飛檢時熟悉邏輯,我們只需替換為客戶視角,將其轉(zhuǎn)化為客戶維度的指標,就能推動客關(guān)風控、維修服務和交付動作得到評價。這樣可以更精確合同、說辭、物料、承諾兌現(xiàn)以及維修指標,實現(xiàn)客觀分解。
這件事適宜項目總?cè)ネ苿雍涂己耍苿恿绕渌毮軓姾芏?。評價體系需要考核各個職能,只有項目總?cè)タ己说轿涣?,標準才能落地。這樣集團的客關(guān)可以借助這個數(shù)據(jù),作為抓手,去評價各個城市公司和項目公司的風控情況。(本文根據(jù)公眾號《單說客關(guān)》主理人、前龍湖客戶關(guān)系總監(jiān)、德加百利(天津)科技發(fā)展有限公司負責人徐宗宣的直播分享整理而成,與大家分享了更多溝通交流、投稿,可添加微信lion202103)
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